进一步深化改革，着力做大做强我市国有企业——关于我市企业国有资产管理情况的调研报告

根据三亚市人大常委会工作安排，9月18日至19日，市人大常委会副主任荣延松带领市人大财经工委和部分工委委员、市人大代表组成调研组，对我市企业国有资产（不含金融企业）进行专项调研。现将有关情况报告如下。

一、主要成效

三亚市全面贯彻落实党中央、国务院、海南省有关决策部署，2019年以来，以深化改革、增强国有企业可持续发展能力为核心，持续完善国资监管机制，奋力攻坚国企改革重点难点，较好完成国企改革三年行动任务，国资国企发展新格局稳步形成。

根据市委市政府2019年制定的《三亚市加快国有资本布局优化调整全面深化国资国企改革实施方案》，三亚市国资委从非国资委监管的市属经营性国有企业资产、财政出资形成的行政事业性国有资产以及所监管企业未充分利用的国有资产三个层面开展全市范围内闲置国有资产的梳理盘活工作，对市属经营性国有资产开展自查摸底，分批制定划转方案，理顺党政机关和所办企业的关系，推进政企分开、政资分开，改变国有资源分布分散的状况。2019年以来，将全市19家国有企业整合成8家集团公司（不含三亚市传媒集团），构建“2个平台公司+6个产业集团”的国有企业发展新格局，主要分布于基础建设、文化旅游、交通运输、农林牧渔、公用事业、科技服务等领域。8家市属国有企业资产总额1071.61亿元；所有者权益总额374.99亿元，同比增长5.03%；营业总收入28.49亿元，同比增长39.13%；上缴税费1.90亿元；上缴国资收益2943.63万元。

二、主要问题

本次调查发现，市属8家国企（不含传媒集团）资产总额、实现营业收入和利润总额与预期发展目标存在较大差距；部分市属企业谋划业务发展能力不足、公司连年亏损；创收能力不足，出现资不抵债的投资损失风险；资源资产管理方面，存在未及时入账核算、部分资产闲置及代管资产收益未上缴财政等问题，国有企业总体呈“小、散、弱”的局面。

（一）4项国企改革目标远未实现

《三亚市加快国有资本布局优化调整 全面深化国资国企改革实施方案》明确，力争到2021年,市属国有企业资产总额达1500亿元，实现营业收入50亿元，利润总额10亿元，培育1家国有控股上市公司。实际情况是：8家国企4项改革目标远未达到预期要求。

（二）业务运营能力亟待提高

三亚市属国有企业运行国有资产、挖掘利润空间不充分，缺乏“拳头”品牌业务，制约了企业的市场竞争力。8家国企中农投、科投、交投、城投等4家企业存在运营能力亟需提高的问题，占比50%。

——资产资本化率不高。三亚市属国有企业的“年资产利润率（年利润/总资产）”较低。其中，农投和城投集团问题尤为突出，利农投集团总资产为39.88亿元，2022年净利润为-7889万元，年资产润率-1.90%，处于亏损状态。城投集团的总资产为814.27亿元，2022年净利润0.36亿元，资产利润率仅为0.044%。其他企业的年资产利润率也不足3%。

——业务经营存在短板，盈利能力不足。由于对产业发展的功能定位不清晰、宣传渠道不畅通导致业务发展受到很大限制，企业利润率偏低，部分企业处于连年亏损状态。如2022年农投集团利润率为-47%，处于严重亏损状态；科投集团由于宣传不到位，海南自贸港电商交易平台、三亚放心游、广东爱海南旅游年卡等涉旅项目知名度不高，限制了业务的成长规模。

——挖掘创收新路径的能力不足。传统的企业经营模式已不适应市场环境的快速变化，但新的创收路径尚未形成，我市国企正处于转型的阵痛期。如交投集团主要以运营出租车业务为盈利，但在网约车的竞争下，没有探索出“第二增长极”，致使企业利润下滑。

——投资效益不佳。8家集团公司中，有4家公司经营亏损逐年增加，投资效益不佳，存在投资损失风险，涉及投资额4450万元。有的是因为创收能力不足，如三亚发控私募基金管理有限公司由于未取得基金管理人资格无法开展业务，成本开支已致公司累计亏损512.41万元。

（三）资金短缺问题越发突出

目前，三亚市国资、农投、交投、科投、旅文、环投等6家企业明确表示存在资金短缺困难，占三亚市所有国有企业的75%。具体表现为：

——资产负债率高企。三亚市大部分国有企业负债率过高，导致流动资金紧缺，无法获得有效融资，严重制约了企业业务拓展。交投和农投的负债最为突出，交投的总资产为41.53亿元，负债总额为37.35亿元，负债率高达92%；农投总资产39.88亿元，负债总额达36.39亿元，负债率91.25 %。

——自有资金不足，企业长远规划受阻。部分企业的注册资本落实不到位，如科投集团注册资金为2亿元，实际收到资本仅3000万，集团建设和运营经费不足，无法按规划推进工作，导致招商引资、促进产业升级计划受阻。

（四）国资国企监管存在“漏洞”

——动态监管失效。根据相关规定，由市国资委对年度经营业绩考核目标执行情况实施动态跟踪监控管理，企业应于每年7月底前将经营业绩考核目标上半年执行情况报市国资委。如2021—2022年的年度经营业绩考核目标值，市国资委在各集团公司考核年度经营期已过3/4的情况下才设定。由于经营业绩考核目标值设定时间晚，导致动态监管失效，难以发挥考核的激励与约束作用。

——监管缺失导致国有资产权益损失。据统计，城投集团、农投集团、旅投集团、交投集团等4家集团公司有19处资产未及时入账，其中5处评估价值合计21786.9万元，致使国有资产会计信息失真，家底不清，存在国有资产收益流失风险。如农投集团和旅投集团投资跨境电商公司，却未能按照投资协议或公司章程要求，派出管理人员参与公司的经营管理，对公司的管理属于失控状态，截至2023年7月，农投集团和旅投集团分别亏损228.3万元。

（五）历史遗留问题较为复杂

三亚市大部分国有资产运营企业是由老国企重整、合并而成，历史遗留问题较为复杂，企业负担过重，无法轻装上阵。8家国有企业中有接近一半的企业报告其存在沉重历史包袱。

——下属公司以及所辖项目，存在法律纠纷、材料丢失、债务长期未清偿、拖欠税款、重组不彻底等问题。这些历史遗留问题不同程度影响了公司信用评级、注销、清算等工作，造成一些公司年度财务审计报告无法出具无保留意见报告，制约我市国企改革发展步伐。

——职工安置、厂办大集体等问题突出。国资公司对三亚康禾农业公司等123家国有关停企业履行出资人职责，有关清理注销工作完成不理想。截至2022年底国资公司在职员工共有227人，但仍管理着关停企业的原职工352人。

——产权不清晰问题。8家集团公司组建后，启动重大资产重组，部分企业由于涉及的土地、房产等资产资源存在产权不清、价值不明等问题，部分资产长期未入账核算，国有资产面临流失风险。如三亚大小洞天发展有限公司是旅投集团一级控股子公司，旅投集团占股68%，海南南山旅游发展有限公司占股32%，2012年9月，市国资委批复同意将原崖城糖厂51.76亩工业用地划转给大小洞天公司，并要求旅投集团以土地评估价增加资本金注入大小洞天公司，南山公司按股权比例相应增加资本金或变更股权结构，但大小洞天公司取得该土地使用权后，一直未计入其账务账核算，南山公司一直未增资，旅投集团也一直未完成按评估价注资大小洞天公司的股权变更手续，国有资产权益未能得到确认，土地权属却已登记在合资企业名下，存在国有资产权益受损风险。

（六）经营人才储备不足

人才匮乏问题是市国企存在的普遍问题。企业专业型人才需求大，但存在职称结构分布不合理，高学历、高层次人才占比较低，项目管理人员数量和专业素质难以满足项目精细化标准化管理需要。目前，8家国企中有3家企业报告了人才短缺问题。科投集团作为科技型国企平台公司，对高层次研发人员、高层次管理人才需求量很大，但现行薪资水平在行业内不具备市场竞争力，同时还面临“住房难、子女求学难”等刚需问题，造成了人才“引进难，留不住”的问题。

三、下一步工作建议

（一）提高认识，将国资国企改革发展融入到海南自贸港建设和三亚经济社会发展全局中

1.按照市委决策部署，用改革的方法解决发展中的问题，强管理、增效能。紧扣海南自贸港封关运作工作要求，对照“一中心、一城、一区、三重点”建设重点，落地落实自贸港政策，坚持市场化改革方向，聚焦主责主业，进一步健全市场化经营体制，推进专业化重组和混合所有制改革，全面盘活闲置资产资源，持续推进国有经济布局优化和结构调整，切实增强市属国企的市场竞争力，为三亚打造海南自由贸易港建设新标杆作出贡献。

（二）瞄准区域龙头企业“做文章”，推动国企做大做强

2.加强培育龙头型国有企业。以资产体量和行业分类为依据，利用区域优势资源，重组或整合经营业务相似的企业，发挥“以大带小”，提升企业规模。

3.通过资产重组、并购及转让等形式优化资产配置，注销无实质性经营的企业。对没有经营价值或投资无效、停办的企业和项目妥善处理，以提升国有企业的经济效益和可持续发展动力。

4.加强对国有企业投资风险防控和动态监测预警。全面构建符合国有资产监管要求的风险防控体系。

（三）加大培育国有上市公司力度，通过市场融资手段解决企业资金困难

5.培育国资国企上市平台。推动城投集团、旅投集团、环投集团等企业培育国有上市平台，以市场融资的手段解决企业资金困难。

6.探索旅投和交投重组可行性。进一步整合资源，放大国有资本功能，力争在景区板块和旅行社板块实现盈利，通过新设公司或重组创造上市条件。

7.推动环投集团以供水和污水处理——“水务核心”为主营业务，培育上市产业。同时吸收生态环保产业，作为新的业务增长点和发展引擎，引入战略投资者，进行股份制改造，不断推动上市工作。

（四）以市场化改革为导向，激活国企高质量发展的“一池春水”

8.完善职业经理人制度。坚持以市场化为主渠道择优选聘职业总经理，选聘标准坚持业绩导向，以业绩论英雄，让具有过硬的专业素质、治企能力、真正懂行的人管理国企。

9.建立监督协同会商机制。加强对国有企业的监督检查，加强监事会对董事、高级管理人员的监督，在尊重依法独立行使经营决策权的同时，规范用权行为；发挥审计、财务、法律等业务部门的协同监督作用；建立健全事前预防、事中控制、事后问责“全业务，全周期”管理体系。

（五）着眼治本“长久立”，加快解决国企历史遗留问题

10.全面规范和加强对国有资产的管理。联合多部门成立专项工作组，对存有历史问题的国有资产进行重点调查，明确国有资产权属，清点国有资产数量，为解决历史问题、理顺产权关系并盘活国有资产奠定基础。

11.分类分步实施历史遗留问题“清零行动”。明确每一问题解决完成时限，制定规划图和进度表，实行倒排工期、挂图作战，以清单形式推动历史遗留问题清零。

（六）加快推动国企人才体制机制改革，加强国企人才队伍建设

12.健全公平合理的薪酬分配方案。适时推进国有企业市场化薪酬改革，确保薪酬改革体系与企业自身的功能定位、市场战略方向相一致，吸引更多国际化人才服务于国有企业。同时，从住房补贴、子女入学等多方面解决人才的后顾之忧。

13.建立企业内部人才选拔的市场机制。探索符合市场规律的人才管理体制，让优秀人才脱颖而出。

14.健全人才培养机制。通过内部培训、选送优秀经营管理者到跨国公司、优秀企业进行挂职锻炼等方式，提高员工的业务能力、创新能力和市场运作能力，培育高素质国企人才队伍。